关键时刻，得心应手的人才从哪里来？

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前两天，一个企业家朋友跟我说，每到夜里独处的时候，就经常会想起孙悟空，他特别希望自己也能像悟空一样，拔毛一吹，就能变出很多分身来。

我就奇了怪了，他的企业做得好好的，怎么又开始胡思乱想了呢？

原来他的公司确实发展得不错，有一两百人了，问题是一到关键时刻，他就觉得没人可用，只能自己吭哧吭哧地忙个不停。

这其实也是很多老总正在纠结的问题，一来公司确实没有可以带好团队的优秀人才，二来就算有那么几个业务精英，也总是留不住。

没办法，很多老总就把希望寄托在了“空降兵”的身上，比如华为当年还从哈佛法学院请了几个博士，可他们带来的一些工作方式和理念华为员工根本适应不了，最后华为的竞争力没得到提升，哈佛的博士也觉得自己很委屈。

▲关键时刻自己一人忙

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要我说呀，其实最好的办法就是选出优秀人才，再把他们培养称自己的子弟兵。

你想，老员工在公司3年以上，都已经有着丰富的部门、岗位或者是基层服务经验，也清楚一线员工的工作状况和真实想法，而且他们对企业的文化和价值观是认同的，只要你愿意给这些人发展机会，他们都非常乐意和你一起打拼天下。

单仁资讯做网络营销培训11年，深度服务了10多万的企业后，我也发现一个企业发展的的速度，跟内部人才培养的速度成正比。

过去很多中小企业长不大，不是没机会，也不缺资源、能力、人脉什么的，很大一部分原因就是那些老总没有培养人才的意识，一到关键时刻就找不到人，才会错失很多发展机会。

但内部人才的培养从来都不是一件简单的事情，具体应该怎么做呢？我们不妨跟顺丰学习一下。

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第一，打通员工上升空间，给员工提供明确的晋升通道。

在快递行业，一线员工的离职率高达70%，但是顺丰的员工流失率不到30%，其中一个核心因素就是它有独特的人才培养机制。

顺丰的员工有两个发展方向可选，一个是专业路线，一个是管理路线。

其中管理路线分为基层、中层、高层等3个层级6个职位，比如点部主管、副高级经理、总监等；

专业路线则分为初做者、有经验者、业务骨干、行业专家等4个层级12个职位。

如果员工的能力非常突出，还能跳级，直接进入“快速通道”，赢得更多的实践机会，比如担任副总裁、总经理的秘书，或者和高管一起工作之类的。

像我们单仁资讯也是这样做的，我们为营销人员规划了精英路线和管理路线两个晋升通道，只要员工完成对应的考核目标，就能在OA自己申请晋升到上一级别，方向由他自己选择。

▲顺丰双通道发展等级

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第二，建立完善的培训机制，让员工有针对性地学习。

很多快递员想要进入顺丰，不只是因为它的高工资，更多的是顺丰有自己的内部大学，也有独立开发的课程以及在线学习系统，而且它的课程都是根据员工的不同发展阶段来设置的。

比如顺丰大学就有四个学院，像科学新生π、极客π、实力π以及职业π。

一听名字你就知道是干嘛的，新生π是给入职1-3年的新员工准备的，极客π则是为专业人员服务的，像用户体验、大数据、测试、框架开发等专业知识都可以在这里学到，实力π针对的主要是管理层人员。

另外，顺丰也会组织一些主题分享、专家讲堂或者是技能比武之类的，就是为了帮助员工更快地提升他们的能力。

所以顺丰的储备干部一直很充裕，如果有中高层离职了，其他人分分钟就能顶上。

▲顺丰菁英计划

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当然，很多中小企业并没有这么完善的培训体系，这时候，聪明的老板就会把一些有潜力的员工送去外面培训。

比如我们的很多学员会带着员工来参加牛商训练营，让员工学习到更多管理层面的知识和技能，跟老板之间形成知识的同步；又或者让员工来学习网络营销知识，帮助他们日升自己的专业操作能力。

经过观察，我就发现那些愿意带着员工一起学习的老板，通常企业发展也会更快一些，其中一个核心原因就是这些老板愿意花时间、精力去培养自己员工。

这样当企业快速发展起来的时候，他培养起来的子弟兵就能帮忙顶上。

总的来说，员工的成长都有一个过程，你得给他一个明确的发展空间，再通过培训、实践等方式去帮助他们成长，当员工觉得有奔头，才愿意跟着你干，去帮助企业创造更多的业绩。